5. Les fruits et légumesentraîne

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Dans les pays en développement, il est important d'améliorer la commercialisation des fruits et légumes pour les raisons suivantes:

• l'urbanisation entraîne une augmentation rapide de la demande intérieure;
• l'exportation a prix fort de produits hors saison rapporte des devises;
• beaucoup de ces denrées sont périssables;
• leur commerce permet a des petits exploitants d'accroître leurs revenus;
• la production, le traitement et la vente de ces denrées exigent une main-d'ouvre abondante, ce qui améliore la situation de l'emploi.

Parmi les aspects qui font ressortir les carences de la commercialisation, on peut citer: l'écart important souvent constaté entre les prix a la production et les prix a la consommation, l'engorgement des marchés populaires, le gaspillage manifeste. Les fortes fluctuations saisonnieres des prix de beaucoup de fruits et légumes sont tres mal acceptées par le consommateur; pour le producteur, cela peut mener a des périodes ou il a de la marchandise a vendre, mais ne trouve pas d'acquéreur. L'impossibilité d'acheminer ces denrées vers des débouchés ou elles seraient appréciées est ressentie comme une preuve de plus des imperfections du systeme.

Pour améliorer la commercialisation des fruits et légumes, on préconise souvent d'apporter plus de soin a l'emballage, a la manutention et au transport; de classer les denrées par qualité; de recourir, pour prolonger la campagne commerciale et rétablir l'équilibre entre pléthore et pénurie, a l'échelonnement planifié des livraisons, a l'entreposage et a la mise en place d'un réseau de transports frigorifiques, ainsi que de moyens de transformation des produits; de développer des marchés nouveaux; et, enfin, de créer de nouvelles entreprises de commercialisation spécialisées. Quelques projets qui se proposaient de mettre en ouvre de telles améliorations, avec les difficultés rencontrées et les solutions adoptées, sont présentés ci-apres.

Centralisation du classement par qualité et de l'emballage

L'une des stratégies d'amélioration adoptées dans les pays en développement consiste a installer des centres de conditionnement ou fruits et légumes sont triés, classés par qualité et emballés, ce qui permet de mettre sur le marché un produit normalisé et de qualité suivie. De tels centres peuvent aussi donner des conseils aux producteurs et planifier les approvisionnements en fonction de la demande du marché. Ils constituent alors le cour d'un systeme de production et de commercialisation a la fois stable et souple. C'est par des études et des voyages internationaux que les décideurs du tiers monde se sont familiarisés avec de telles idées, dont la mise en ouvre fit, dans les années 6070,1'objet de nombreux projets dans les pays en développement. Ces memes décideurs, toutefois, ne se doutaient pas des problemes complexes qu'entraîne l'implantation de centres de conditionnement dans des systemes de commercialisation préexistants.

La vallée du Jourdain. Cette région, qui jouit d'un climat chaud et d'abondantes ressources en eaux pour l'irrigation, se prete particulierement bien a la production hivernale de légumes. Dans les pays riches en pétrole du Golfe, des consommateurs a haut revenu sont disposés a acheter a bon prix ces produits. Le Gouvernement jordanien considérait la vallée comme une serre d'hiver pour les marchés du Proche-Orient et souhaitait installer un systeme de commercialisation qui permettrait de réaliser ce potentiel. Il décida de mettre sur pied deux centres d'emballage mécanisés en prenant modele sur les plus petites unités connues aux Etats-Unis, d'une capacité de 6 tonnes a l'heure. Et chacun se félicitait déja de l'avenement d'une technologie nouvelle qui allait enrichir un systeme traditionnel des innovations du 20e siecle.

Le premier probleme surgit avec les agriculteurs au bénéfice desquels ces centres d'emballage avaient été construits. Ils avaient des contrats fixes avec des acheteurs et des grossistes d'Amman qui leur fournissaient des semences et des engrais, et leur versaient des avances. Le Département de l'agriculture, qui devait gérer les centres d'emballage, n'avait pas recherché la collaboration de ces grossistes et n'était pas en mesure de procurer du crédit aux producteurs.

Le deuxieme probleme fut de décider des qualités a retenir pour les marchés visés. Si l'on appliquait les normes qui avaient fait leurs preuves en Europe et en Amérique du Nord, il faudrait classer comme « rebut » 30 pour cent des tomates. Qu'en faire? Si ces tomates n'étaient pas vendables, le prix moyen a la production serait plus bas qu'avec le systeme précédent. On s'aperçut qu'une classification moins rigoureuse était bien plus profitable aux agriculteurs. Pendant ce temps, stimulés par le projet, certains négociants s'étaient demandé de leur côté comment proposer au marché koweitien un produit de meilleure qualité. Ils se mirent a livrer les tomates, triées et emballées a la main dans les magasins d'un agent d'Amman, en caissettes de 4,5 kg au lieu de cageots de 20 kg.

Il fallait aussi tenir compte de la rentabilité des investissements dans l'implantation d'usines et de matériel. A l'origine, la nouvelle usine de conditionnement de Wadi Yabis devait etre administrée par le Département de la commercialisation du Ministere de l'économie nationale. Suivant les dispositions arretées par le directeur du département, huit exportateurs devaient fournir chaque jour 5 tonnes de tomates a préparer pour le marché koweitien. En réalité, les livraisons resterent bien en dessous de ce chiffre. Parfois, des orages interrompaient la cueillette. L'usine ferma une semaine pendant le Ramadan. Il y eut des problemes de communications avec les exportateurs, leurs agents et le Département de la commercialisation a Amman. L'usine n'avait pas le téléphone. Avec une capacité théorique de 50 tonnes par jour, on en obtint 30 au maximum. En 1965, le bâtiment (25 x 55 m) avait couté 48 000 dollars, l'outillage et l'équipement divers 40 000 dollars. En raison de ces dépenses d'infrastructure, les frais d'exploitation montaient en fleche si le volume a traiter n'atteignait pas 3 000 tonnes par an. De toute évidence, il aurait fallu etre beaucoup moins ambitieux au départ; l'outillage mécanique ne pouvait devenir rentable qu'a partir du moment ou un chiffre d'affaires suffisant était assuré.

Les hautes terres du Kenya. Le Gouvernement konyen s'était fixé pour politique de faire passer les petits exploitants a l'économie de marché. Ils deviendraient alors clients de l'industrie nationale, et la croissance générale s'en trouverait stimulée. Dans beaucoup de régions dotées de bonnes ressources en sols, en eaux et en savoir-faire technique, le manque de débouchés faisait obstacle a l'accroissement de la production de légumes.

En juin 1970, un groupe de travail du gouvernement préconisa l'application d'un classement systématique par qualités, pour inciter les agriculteurs a améliorer leur production. L'Horticultural Crops Development Authority (HCDA-autorité chargée du développement des cultures horticoles) devait créer des centres de triage et d'emballage pour en démontrer les avantages. On tint compte de l'expérience jordanienne. On commencerait avec des tables de tri fort simples et deux catégories seulement: moyenne/passable, et inférieure.

Le premier centre fut installé au marché municipal de Machakos, a 63 km de Nairobi. Il fonctionnait les jours de marché (deux fois par semaine) dans un enclos couvert et grillagé; des cloisons délimitaient un bureau. Le matériel comprenait une bascule, une table de tri construite sur place' un bureau, deux chaises, un classeur métallique et un camion de 1,5 tonne (cout: 5 700 dollars).

Les tomates des cultivateurs étaient emballées dans des cageots en bois réutilisables, d'une capacité de 12 kg, puis livrées a un unique détaillant important de Nairobi. La demande progressa plus vite que les disponibilités. L'entreprise d'emballage se heurta alors a la vive concurrence des grossistes de Nairobi. Certains producteurs se déclarerent dans l'impossibilité de vendre leurs tomates par l'intermédiaire du centre car, s'ils le faisaient, les grossistes refusaient d'acheter leurs autres produits. Les principaux grossistes se mirent a offrir, probablement a perte, des prix plus élevés que ceux du centre; privé de son approvisionnement, celui-ci dut fermer. Une enqueté aupres des cultivateurs révéla que plus de 80 pour cent d'entre eux auraient volontiers vendu leurs tomates au centre, mais que les grossistes les en avaient empechés. Une fois le centre fermé, les négociants baisserent les prix. Les cultivateurs adresserent alors au fonctionnaire de l'agriculture du district une pétition demandant la réouverture du centre.

Le centre de Karatina, a 125 km au nord de Nairobi, fut celui qui réussit le mieux. Du fait de l'éloignement, la concurrence était beaucoup moins forte. Le directeur avait été fonctionnaire de terrain dans la région. Alimentée par 30 a 40 cultivateurs, l'entreprise fonctionnait trois jours par semaine. Vers le milieu de 1975, elle comptait 500 fournisseurs, et 300 autres étaient en liste d'attente. Chaque jour ouvrable, un camion de 3,5 tonnes faisait deux voyages a Nairobi. La marge brute entre le prix d'achat et le prix de vente était de 2 400 dollars par mois en 1974. Les couts d'exploitation, livraison a Nairobi et amortissement du camion et du matériel compris, s'élevaient a 1 600 dollars par mois. Un comité de producteurs élus pour émettre des suggestions et s'occuper des réclamations aidait au bon déroulement des opérations. En mettant leurs produits en commun et en adoptant des normes de classement uniformes, ces petits exploitants furent a meme de pourvoir les marchés urbains qui leur étaient jusqu'alors fermés. La quasi-totalité des quantités traitées par le centre venait en sus de la production destinée au marché local. Ainsi, apportant de nouveaux revenus substantiels, l'entreprise releva le niveau de vie de la communauté et favorisa son développement.

Figure 5.1 Triage des produits a la main au centre d'emballage.

Dans la zone de colonisation agraire de Kinangop, reliée a Nairobi par des routes revetues sur 76 km et non revetues sur 25 km, on créa un centre de conditionnement de pommes de terre. Les agriculteurs de cette zone avaient demandé l'aide de l'HCDA parce que les prix qu'ils recevaient des intermédiaires étaient tres inférieurs aux prix de gros de Nairobi. Les pommes de terre étaient calibrées a la machine, en trois catégories: diametre inférieur a 45 mm, diametre compris entre 45 et 55 mm, et diametre supérieur a 55 mm. Les pommes de terre de petit calibre étaient réexpédiées au producteur; celles de calibre moyen ou gros étaient vendues par camions entiers a des détaillants de Nairobi ou de Mombasa. Les pommes de terre de plus fort calibre étaient commercialisées en sacs de papier renforcé de 25 kg et vendues plus cher que celles de calibre moyen, proposées en sacs de jute de 80 kg. Les pommes de terre calibrées furent bien acceptées par les détaillants et les ravitailleurs de bateaux de Mombasa. Les producteurs percevaient toujours un prix supérieur a celui proposé par les négociants. En 1974, leur seul grief était d'avoir a attendre de deux a quatre semaines pour etre réglés.

Sur le plan financier, les centres de tri et d'emballage organisés par l'HCDA ne furent pas tous des réussites. Ils démontrerent toutefois que de petits cultivateurs, se trouvant a une distance de 60 a 150 km des villes, pouvaient atteindre les marchés urbains en mettant systématiquement en commun leur production. Des mesures, telles que le paiement en fonction de la qualité et le rejet des produits trop médiocres pour mériter d'etre transportés jusqu'a un marché éloigné, améliorerent l'ensemble de la production. Lorsqu'ils recevaient un prix unique pour toute leur production, comme cela se faisait dans le commerce, les cultivateurs n'étaient guere motivés pour améliorer la qualité, et il en résultait a long terme une évolution défavorable des prix. Quand la production fut calbirée, les détaillants de Nairobi vendirent davantage, ce qui prouva que les consommateurs appréciaient aussi cette innovation.

Israël. Pour la commercialisation des fruits et légumes, Israël jouit désormais d'une réputation mondiale. L'intégration de la production, de la commercialisation des fruits frais et de la transformation y est tres poussée. La production pour l'exportation est vivement encouragée; elle alimente divers marchés, évitant ainsi a la fois de casser les prix et d'attirer la concurrence. Le contrôle centralisé de la qualité et des livraisons exercé par l'Office des agrumes et l'agence Agrexport joue un rôle essentiel dans cette réussite.

Il n'en a pas toujours été ainsi. Dans les années 50 et au début des années 60, Israël cherchait encore sa voie. Le systeme des encheres « hollandaises » pratiqué par les coopératives de commercialisation des Pays-Bas a toujours suscité l'intéret. Un spécialiste néerlandais fut engagé pour étudier la possibilité d'adopter ce systeme en Israël. Il formula les observations suivantes: le systeme actuel de vente aux encheres n'est pas efficace. Les locaux sont trop exigus; plusieurs ventes se déroulent simultanément. C'est la un inconvénient majeur. Il faut toujours rechercher la concentration de fournitures pour obtenir les meilleurs prix. On rassemble ainsi un grand nombre d'acheteurs, et la concurrence s'en trouve renforcée.

L'annonce de vive voix des offres croissantes prend trop de temps. Apres avoir reçu la derniere offre, le directeur de la vente attend encore pour etre sur qu'il n'y en aura plus d'autre. Les lots proposés sont souvent trop petits, et il faut autant de temps pour les vendre que pour négocier une tonne ou davantage a la fois. Les frais des encheres sont tres élevés: aux Pays-Bas, ils sont de l'ordre de 3 a 5 pour cent; en Israël, ils atteignent le double. Pour les encheres hollandaises, on utilise un grand cadran gradué en prix, dont l'aiguille se déplace des prix les plus élevés vers les plus bas. Les acheteurs disposent de sieges numérotés placés en gradins devant le cadran; chaque siege est muni d'un bouton d'arret. Lorsqu'un acheteur voit l'aiguille atteindre le prix qu'il est disposé a payer pour le lot proposé, il appuie sur le bouton. L'aiguille s'arrete et le numéro de l'acheteur s'allume sur le tableau. Le directeur de vente prend note du numéro de l'acheteur et du prix payé, remet l'aiguille au point de départ et propose le lot suivant. Les ventes sont menées bon train, mais on ne peut procéder ainsi que si les produits, qu'ils soient présentés en lots ou en échantillons, sont soigneusement classés et emballés au préalable, et si les acheteurs peuvent les inspecter a l'avance.

Les avantages des encheres hollandaises par rapport aux autres systemes de vente en gros pour les produits frais font encore l'objet de discussions. Ce systeme ne s'est pas généralisé partout-et en tout cas pas dans les pays du tiers monde. Quoi qu'il en soit, les Israéliens comprirent tout de suite. Ils entreprirent ensuite de réviser leurs pratiques en matiere de classement par qualités. Les normes de qualité furent précisées et l'on élabora des procédures types pour les appliquer; des cours de formation furent organisés pour le personnel chargé de cette opération. Le systeme israélien de commercialisation des fruits et légumes, notamment pour l'exportation, devint rapidement l'un des plus efficaces du monde. Il mariait la concentration du pouvoir de vente sur les marchés étrangers a la souplesse dans la prise des décisions. On cite encore en exemple le stratageme utilisé dans les années 60 pour développer la vente des avocats d'Israël au Royaume-Uni. La demande était limitée a quelques épiceries fines de Londres. On ne trouvait d'avocats nulle part ailleurs. La société israélienne d'exportation engagea des gens pour aller demander des avocats chez les détaillants de fruits et légumes des villes prosperes, dans différentes régions du pays. L'opération fut renouvelée la semaine suivante. Impressionnés, les détaillants passerent commande, et le marché se développa.

Tirer profit des avantages climatiques

Des circonstances climatiques favorables, permettant d'offrir fruits et légumes a la vente dans des régions et a des époques ou l'on ne peut se les procurer sur place, peuvent donner une impulsion puissante au développement. Elles créent la possibilité d'obtenir de précieuses recettes en devises et favorisent l'augmentation substantielle des revenus agricoles dans le pays exportateur. De telles possibilités s'offrent aux pays du bassin Méditerranéen, de l'Afrique centrale, des Caraibes et du sous-continent indo-pakistanais. A l'origine, les débouchés qui leur paraissaient les plus intéressants étaient l'Europe et l'Amérique du Nord. Par la suite, les riches pays pétroliers de l'Asie occidentale et les centres commerciaux de l'Orient devinrent des cibles prioritaires.

Etudier le marché des le début. Dans les années 60, plusieurs pays méditerranéens firent d'importants investissements en irrigation pour servir de base a un développement agricole intensif. Il fallait démontrer, pour justifier les mises de fonds, que la production trouverait des débouchés intéressants. Pendant les premieres phases, on se contenta de supposer ce probleme résolu, en se fondant sur l'accroissement prévisionnel du revenu des consommateurs en Europe du Nord-Ouest. Ces programmes étaient dirigés par des spécialistes de la planification macro-économique, qui n'avaient aucun sens de la commercialisation. Cette lacune allait compromettre leurs chances de succes.

En particulier, on ne pensa pas a soutenir l'organisation de la commercialisation. Ainsi, jusqu'en 1962, 3 ou 4 pour cent seulement des dépenses totales de la Cassa per il Mezogiorno-créée pour favoriser le développement de l'Italie du Sud-allaient a la commercialisation. Tout fut consacré a l'implantation d'entreprises locales de groupage et de transformation. Mais, n'étant pas intégrées dans une chaîne de commercialisation dynamique, ces installations matérielles ne rapporterent pas les bénéfices espérés. Par exemple, dans la région de Métaponte, toute désignée pour la production intensive de fruits et de légumes, l'absence de tout circuit de commercialisation et d'information sur les marchés ralentit la poursuite des investissements.

De meme, lorsqu'en 1961 les 4 000 premiers hectares du projet de colonisation agraire d'East Ghor en Jordanie commencerent a produire, les difficultés rencontrées dans la commercialisation étaient de taille a remettre en question la faisabilité de toute l'opération. Les nouveaux colons ne trouvaient pour leurs produits aucun débouché intéressant. L'indifférence les gagna, et ils se refuserent a investir des sommes meme modestes ou a demander du crédit pour développer leur production.

Le télégramme suivant fut envoyé au sujet de l'engagement d'un consultant en commercialisation pour un projet de préinvestissement en Europe méridionale; il montre bien la nature des problemes qui se posent.

Examen préliminaire probleme commercialisation produits alimentaires fait ressortir besoin demander a agences Allemagne de l'Ouest, Angleterre, renseignements spécifiques détaillés sur points suivants: A. Réaction fondamentale distributeurs a éventuelle entrée nouvelles marques sur marché. B. Avantages comparés produits en boîte et congelés. C. Précisions niveau de qualité et emballage chaque produit, forme. D. Couts et méthodes actions préparatoires. E. Quantités et assortiments minimaux nécessaires pour établir et maintenir position. F. Etudes comparatives emballage sous label privé ou sous contrat y compris possibilités combiner les deux. Consultant valable a ce stade seulement si capable fournir détails provenant connaissance personnelle approfondie sociétés européennes déterminées.

Ce télégramme marque une date; désormais, les études de commercialisation et la préparation des activités dans ce secteur allaient devenir une partie essentielle des projets de développement agricole entrepris dans la région.

La chaîne du froid. Un systeme intégré de production et de commercialisation resterait incomplet s'il ne comprenait pas des mesures assurant le parfait état des denrées périssables qui parviennent au consommateur-faute de quoi une partie importante de ces denrées serait rejetée, ou acceptée seulement a vil prix. L'effort de production serait vain. Grâce a la réfrigération, la durée du transport ou de l'emmagasinage peut etre prolongée considérablement (voir tableau 5.1).

Pour qu'un produit provenant d'une zone climatique donnée puisse atteindre le consommateur dans une autre région, il faut souvent le transporter d'abord a un point local de groupage, puis a un port; il est ensuite acheminé par bateau jusqu'a un autre port, puis par train ou camion jusqu'au marché de gros central et, de la, chez les détaillants. Pour obtenir des résultats optimaux, il faudrait disposer d'un matériel de prérefroidissement au point de groupage et d'emballage, d'un navire frigorifique et d'un moyen de transport réfrigéré jusqu'au point de vente. On a parfois besoin d'entrepôts frigorifiques au port de départ lorsque plusieurs livraisons successives sont nécessaires pour constituer une cargaison entiere, ainsi qu'a l'arrivée si l'on veut éviter de mettre d'un seul coup sur le marché tout l'arrivage, ce qui ferait baisser les prix.

Un probleme se pose a chaque entreprise de commercialisation: il n'est pas toujours rentable d'investir dans un des maillons de cette chaîne tant que les autres maillons ne sont pas en place et que l'on ne peut escompter un volume de transaction suffisamment important. Cela peut mener a une situation du genre de celle qui est décrite dans un document de conférence de la FAO des années 60:

La plupart des firmes semblent avoir installé leurs entrepôts frigorifiques sans objectif précis. Il en résulte une sous-utilisation anormale de la capacité. Une société jordanienne avait acheté un parc de camions frigorifiques coutant 35 000 dollars piece. Pour conserver les produits en attente d'expédition au Kuweit, elle avait investi 50 000 dollars dans l'installation d'entrepôts frigorifiques d'une capacité de 1 400 m3. La premiere année d'activité vit des pertes importantes. Comme l'entreprise transportait des tomates, des carottes et des denrées semi-périssables, elle eut a affronter la concurrence de camions ordinaires dont l'emploi revenait beaucoup moins cher. Il existait bien un créneau rentable, l'acheminement vers des marchés éloignés de denrées tres périssables comme les abricots, les peches et le raisin, mais il ne suffisait pas a occuper pleinement les possibilités de l'entreprise. Ainsi, la société en est venue a louer la plupart de ses camions et elle a converti ses entrepôts frigorifiques en chambre froide publique. Ironie du sort, cet équipement est utilisé maintenant par des importateurs de viande et de produits laitiers, de pommes et d'oranges.

TABLEAU 5.1 Durée approximative de conservation des fruits et légumes en chambre froide

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