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Une autre entreprise fit installer 10 chambres de congélation d'une capacité de 1000 m3. Apres quelques mois, on s'aperçut que la demande était tres faible. En pratique, ces chambres destinées a des produits congelés ne servent que comme chambres froides, et cinq moteurs restent inemployés la plupart du temps.

Un troisieme exemple montrera l'importance de bien comprendre quelles tranches du marché les entrepôts frigorifiques auront a desservir. Pour un projet de création d'un marché de gros, huit chambres froides totalisant 880 m3 avaient été prévues en fonction du volume quotidien de stock de report sur lequel les concepteurs avaient tablé. Mais, en fait, les grossistes commissionnaires avaient pour habitude de liquider leur stock le plus rapidement possible, si bien que la demande de report était minime. Résultat: ces chambres froides servent maintenant a entreposer des fruits importés en attente de distribution, et des produits comme du fromage ou de la viande qui ne sont meme pas vendus sur le marché de gros.

Depuis cette époque, la pratique de la réfrigération dans les opérations de manutention, transport, emmagasinage et distribution des fruits et légumes s'est beaucoup développée. Pour certains des produits les moins fragiles, comme les pommes et les oranges, l'emmagasinage a fait de tels progres que le consommateur peut se les procurer en toute saison. Mais cela ne présente pas que des avantages. Ayant toujours sous les yeux de tels produits, le consommateur risque d'oublier les qualités du fruit frais muri sur l'arbre, et l'ensemble de la production peut s'en trouver déprécié.

L'inspection aux frontieres provoque des retards qui sont une gene permanente pour les exportateurs de fruits et légumes périssables. C'est pour remédier a cet inconvénient qu'a été institué le systeme de transports internationaux réfrigérés (TIR). Les exportateurs qui en sont membres sont autorisés a plomber leurs véhicules au lieu de chargement. A condition que le plomb reste intact, les véhicules devraient pouvoir arriver a destination sans etre ouverts pour vérification. La méfiance des autorités douanieres, cependant, n'a pas toujours été injustifiée: une de leurs plus belles prises a été, en 1981, a Trieste, a la frontiere italienne, celle de 1,5 tonne de haschisch dissimulée au milieu d'une cargaison de produits réfrigérés.

Envois a l'essai. De tels envois sont essentiels au progres de la commercialisation et sont indispensables pour vérifier, avant d'engager de gros investissements en moyens de production et de commercialisation, la faisabilité des mesures que les enquetes et analyses font apparaître comme indiquées. Ils montrent aussi comment la direction et le personnel doivent se préparer au travail et aux contrôles nécessaires.

Comme l'organisation de tels envois a l'essai souleve des problemes et comporte des risques de perte, ce sont souvent des organismes gouvernementaux qui s'en chargent. Certains d'entre eux ne possedent pas toujours l'expérience voulue, et quelquefois, pour des raisons politiques, des expéditions se sont poursuivies bien que les conditions essentielles de succes ne soient manifestement pas toutes réunies. En 1964, 8 tonnes de haricots verts furent chargées dans un camion frigorifique en Turquie pour etre vendues a Munich. Un accident immobilisa le camion plusieurs jours en Yougoslavie. On transféra la cargaison dans un autre véhicule, qui arriva a Munich un samedi assez tard. A cause du week-end et faute de licence d'importation, les haricots ne furent mis sur le marché que le lundi suivant. Ils étaient alors dans un tel état qu'il fallut les détruire.

L'organisation et la planification avaient été insuffisantes, et le calendrier mal établi. Meme dans les meilleures conditions, les haricots seraient arrivés a Munich plus que murs et trop tard en saison pour bénéficier des prix les plus élevés. La licence d'importation n'avait pas été obtenue a l'avance, et la variété de haricots n'était pas de celles appréciées par le consommateur allemand. De plus, le produit avait été emballé par des ouvriers inexpérimentés qui étaient trop lents et, ne disposant pas de balances, les conteneurs n'avaient pas tous le meme poids.

Le rôle des envois a l'essai n'est pas seulement d'ouvrir l'acces a de nouveaux marchés, mais aussi de tester les avantages que présentent l'envoi de qualité supérieure et l'introduction de nouveaux services de commercialisation. C'est ainsi que des tomates calibrées et paraffinées, provenant du centre de classement et de conditionnement installé en Jordanie, furent envoyées a des marchés du Golfe ou la vente du produit en vrac était déja solidement implantée. Effectivement, ces lots se vendirent a des prix plus élevés. Mais, pour des raisons d'organisation, les prix ne couvraient pas les couts de manutention supplémentaires. Quinze ans plus tard, une étude sur le marché de gros du Qatar révéla que les tomates jordaniennes étaient encore beaucoup moins bien présentées que des marchandises concurrentes, et se vendaient moins cher.

Il est évident que si l'on veut tirer de ces expérimentations des renseignements utiles, celles-ci doivent etre menées selon des normes commerciales. Pour que les frais encourus et les prix obtenus restent proportionnels aux criteres de qualité et aux procédés de commercialisation mis a l'épreuve, il est nécessaire qu'un professionnel qualifié exerce une surveillance étroite. Il lui faudra le plus souvent accompagner la marchandise, a moins qu'il ne dispose au point de destination de collaborateurs surs qui lui rendront compte de l'état des produits a l'arrivée, de la situation par rapport aux produits concurrents, etc. La répétition des envois a l'essai est indispensable pour éviter les risques de conclusions basées sur des conditions exceptionnelles de marché ou autres anomalies.

Au début des années 70, quand l'énergie était bon marché, il pouvait arriver que les avantages dont jouissaient certains pays exportateurs en raison de leur climat soient annulés par l'installation, dans les pays importateurs, de serres chauffées permettant une production hors saison. La maîtrise de la température, la proximité du marché et l'existence de liens étroits avec les distributeurs simplifiaient la programmation des livraisons en fonction de la demande. Les chocs pétroliers enregistrés depuis 1973 ont renversé cette tendance. Les pays producteurs favorisés par des conditions atmosphériques naturelles ont repris l'avantage. Les mouvements de fruits, de légumes et de fleurs périssables des régions chaudes vers les régions froides ont continué de prendre de l'ampleur; la technicité en matiere de commercialisation doit marcher de pair avec cette expansion.

Adapter l'offre a la demande

La surabondance saisonniere, accompagnée de prix tres bas, pose un probleme qui revient sans cesse dans la commercialisation de nombreux fruits et légumes. On pense le plus souvent y remédier par l'emmagasinage. Certes, la pratique de la réfrigération a permis d'allonger considérablement le laps de temps pendant lequel pommes, agrumes, etc., peuvent etre acheminés vers le marché. Mais, pour nombre d'autres produits, plus périssables de nature et de moindre valeur marchande, l'acces a l'emmagasinage peut n'etre qu'un leurre. A Lusaka (Zambie), on vit suinter un liquide noirâtre sous la porte d'une chambre froide ou l'on avait entreposé des choux en raison d'une saturation du marché. A Maurice, lorsqu'on ouvrit la porte d'un dépôt gouvernemental de pommes de terre, on vit s'élever un nuage d'insectes ailés. Il se peut que le cout de l'emmagasinage, compte tenu des pertes matérielles et de la détérioration, ne soit tout simplement pas justifié. En outre, si l'on se préoccupe trop de l'emmagasinage, on risque de perdre de vue la nécessité d'accélérer les mouvements commerciaux, d'organiser la promotion et d'ajuster les prix pour livrer a la consommation les quantités maximales dans les délais les plus brefs.

Dans une perspective plus longue, on peut prolonger la saison des récoltes par l'étalement des semailles, le choix de variétés hâtives ou tardives, et la répartition de la production entre plusieurs zones climatiques. Une fois que la marchandise est en route vers le marché, le mieux est souvent de se décider tres vite a en écouler le maximum aussi rapidement que possible. C'est une des principales raisons pour lesquelles tant de fruits et de légumes ne sont commercialisés que par consignation a un commissionnaire, les prix étant laissés libres. Si les prix sont fixes, les quantités produites et consommées seront vraisemblablement moindres. Il y a aussi moins de motivation a faire durer la période de disponibilité. La consommation n'est pas stimulée par les baisses de prix quand l'offre est abondante.

Figure 5.2 Les frais d'entreposage ne sont pas toujours justifiés.

Pour obtenir une bonne gestion des approvisionnements qui évite la saturation d'un marché, il faut en général qu'il existe, quelque part dans la chaîne du traitement ou du transport, un passage obligatoire ou les quantités écoulées puissent etre contrôlées. Cette méthode s'est révélée tres efficace pour l'exportation hors saison de tomates, du Mexique vers les Etats-Unis. Ces tomates proviennent principalement de la zone de culture irriguée de Sinaloa. Une organisation, qui comprend des représentants des producteurs, délivre des permis spécifiant la surface qui peut etre plantée et qui sera alimentée en eau. Ces permis se fondent sur une évaluation bi-hebdomadaire des capacités d'absorption du marché. Les expéditions sont vérifiées a la frontiere avec des listages quotidiens. Les associations d'agriculteurs, en cheville avec les usines de conditionnement, infligent des amendes a ceux qui ne s'alignent pas. Si un cultivateur ne fait pas usage de son permis d'exportation, il n'en obtiendra pas a la campagne suivante. De nouveaux producteurs peuvent, s'ils remplissent certaines conditions, bénéficier d'une aide a l'exportation.

Ces contrôles du débit des marchandises ont pour rôle de déterminer les normes qualitatives pour les légumes d'exportation et le choix des conteneurs a utiliser, de recommander les superficies qui peuvent etre plantées, et de réduire les expéditions en période de prix bas sur le marché américain. On limite les exportations en refusant les tomates inférieures a un calibre donné (par exemple 5,5 cm de diametre) ou en éliminant certaines couleurs comme le rouge ou le rouge clair (de moindre valeur marchande, car les tomates risquent davantage de s'abîmer avant de parvenir a la vente au détail). Ainsi, appliqués de façon constructive, les contrôles quantitatifs maintiennent une bonne image de marque. Cependant, il ne faut pas aller trop loin dans ce sens, car on favoriserait les concurrents. En 1980, une diminution de 8 pour cent des fournitures mexicaines de tomates entraîna une hausse de production de 20 pour cent en Floride.

Ces méthodes peuvent etre pratiquées par des goupes restreints de cultivateurs spécialisés. Plus le nombre des petits exploitants est grand, plus la répartition et la gestion des contingents deviennent difficiles. L'exemple de la coopérative des producteurs de légumes de la région de Kigezi, en Ouganda, montre comment ce probleme peut etre abordé dans un pays d'Afrique. Cette région se trouve a 400 km de l'important marché de Kampala, trop loin pour que les cultivateurs puissent y vendre directement. L'altitude favorise la culture de légumes des régions tempérées. La coopérative organisa le transport pour ses membres, passa des contrats pour approvisionner des collectivités et nomma un directeur commercial a Kampala. Elle se sentait obligée, au début, d'acheter tous les légumes fournis par ses membres. Pour ajuster ses achats en fonction de la demande prévue du marché, elle commença par distribuer des semences. Puis elle annonça par avance des augmentations de prix pour certains légumes dont on savait que les disponibilités seraient rares a certaines périodes. Ces informations étaient communiquées au moment des plantations, et répercutées par le personnel de terrain. Les cultivateurs réagirent vite. On obtint de bons résultats avec la laitue, la pomme de terre et la carotte. Subsistaient cependant des périodes de surproduction ou il fallait limiter les achats. Les administrateurs de l'Union de Kigezi fixerent alors des contingents pour chaque société primaire en fonction du nombre de ses membres et de leurs conditions de production. Ces contingents étaient établis sur la base d'estimations provenant des équipes de vente a Kampala. Du fait de la lenteur des communications, cette information ne parvenait au dernier cultivateur qu'au bout d'une semaine. Aussi les livraisons de légumes correspondaient-elles en fait a la demande de la semaine précédente.

En cas de surabondance de l'offre, la société primaire pouvait soit n'acheter a chaque membre que des quantités limitées, soit acheter la totalité de la production a un prix réduit, que l'on pouvait espérer couvrir avec ce que verserait l'Union. Les légumes restant dans les entrepôts de la société étaient vendus a des marchands desservant des régions ou le syndicat n'avait pas de service de commercialisation, ou distribués aux pauvres. Ce systeme marchait tres bien. Les légumes arriverent au second rang des sources de revenus, juste apres le café.

Toutefois, la coopérative restait vulnérable par manque de personnel local qualifié pour s'en occuper. Il fut particulierement difficile de trouver un bon directeur pour le dépôt de vente stratégique de Kampala. Le premier, apres avoir reçu une formation a l'étranger, démissionna pour créer sa propre affaire; le deuxieme s'avéra alcoolique; le troisieme, apres un an de travail, devint administrateur commercial au service du gouvernement; le quatrieme, qui avait commis des irrégularités, dut etre renvoyé, et le cinquieme, précédemment secrétaire du syndicat, dut apprendre le métier apres le départ de son prédécesseur.

La coopérative n'était pas a meme de superviser ses directeurs, car la plupart des membres n'avaient aucune expérience commerciale antérieure et ne s'étaient meme jamais rendus a Kampala.

A un moment donné, le syndicat expédiait chaque semaine une quantité de légumes représentant quatre charges de camion. Cette organisation complexe de plus de 2 000 petits exploitants était soudée par le trait d'union avec Kampala que constituait le transport. Comme elle était en mesure d'assurer un fret de retour aux propriétaires des camions qui venaient desservir la zone, elle obtenait des conditions favorables. Ce trait d'union se rompit pendant les dernieres années du régime d'Amin. Les camions cesserent de rouler la nuit. Au lieu d'etre cueillis dans l'apres-midi et proposés le lendemain sur le marché, les produits devaient etre cueillis un jour, transportés le lendemain et mis en vente le troisieme jour. Pour finir, les différents groupes d'exploitants devinrent tributaires des visites sporadiques de commerçants indépendants.

Transformation des produits

En traitant les fruits et légumes (mise en boite, séchage, fabrication de confitures), on peut prolonger considérablement les délais de vente et surmonter ainsi nombre d'obstacles rencontrés par la commercialisation. Le gaspillage est réduit, la qualité améliorée, la détérioration évitée, la manipulation et le transport ultérieurs simplifiés. Toutefois, cela nécessite normalement des investissements et des couts d'exploitation importants. Pour couvrir ces dépenses, il faut s'assurer un approvisionnement permanent de produits frais a un prix avantageux, des débouchés lucratifs pour les produits transformés, et une bonne gestion.

Dans l'ensemble, les possibilités de transformation des fruits et légumes dans les pays en développement sont bonnes. La progression des revenus et l'urbanisation font augmenter la part de la production agricole qui doit etre traitée ou qui exige un traitement plus poussé. Selon les projections de la FAO pour l'an 2000, la transformation au premier degré des denrées agricoles devrait doubler de volume entre 1980 et la fin du siecle. C'est pour la transformation des fruits et légumes que l'évolution sera le plus rapide. La demande nationale et les possibilités d'exportation, qui vont s'accélérer, devraient permettre une progression annuelle de 6 pour cent.

Dhaka, Dar-es-Salam, Lusaka, Nairobi sont des villes dont la population triplera d'ici a l'an 2000 (voir tableau 5.2). D'autres compteront plus de 10 millions d'habitants: Bangkok, Bombay, Le Caire, Calcutta, New Delhi, Jakarta, Karachi, Séoul. On pense que Mexico aura dépassé les 20 millions d'habitants bien avant cette date. Voila manifestement des marchés en croissance pour les produits agricoles transformés.

TABLEAU 5.2 Projections de la population urbaine, 1990 et 2000

Source: Nations Unies, Département des affaires économiques et sociales, ESA/P/WP66.

On prévoit également une expansion considérable des exportations de produits transformés, des pays en développement vers les pays plus développés. Cela pour deux raisons: les couts moins élevés dans le tiers monde qui présentent des avantages commerciaux intéressants et les gouvernements qui exercent des pressions pour favoriser l'entrée de devises dont ils ont besoin.

Il faut signaler, pour freiner ceux qui reveraient de bénéfices faciles pour de nouvelles entreprises, qu'un tres grand nombre des usines de transformation de fruits et légumes montées dans les pays d'Afrique ont fait faillite. En voici les raisons:

• Surestimation des possibilités de demande; erreurs de jugement quant aux gouts, préférences et habitudes des consommateurs; sous-estimation de la concurrence d'autres circuits de commercialisation et de produits de remplacement, et des difficultés a pénétrer un marché étranger.
• Hypotheses optimistes quant a l'approvisionnement en produits frais; absence de variétés se pretant a la transformation; stimulation insuffisante des exploitants fournisseurs; absence de services de soutien a la production tels que vulgarisation et crédit.
• Problemes de gestion, notamment en ce qui concerne la commercialisation; moyens insuffisants pour la promotion des ventes et la distribution; fonds de roulement insuffisants; personnel trop nombreux; interventions gouvernementales peu pertinentes.

Dans certains cas, aucune étude particuliere des débouchés n'avait précédé la décision d'investir. Ailleurs, on s'était contenté de supposer-sans enqueter sur les réactions des producteurs-que l'installation d'une usine attirerait un approvisionnement en produits frais. Souvent, on avait accepté des études de faisabilité émanant de sociétés qui espéraient fournir le matériel. Ii y a des exemples criants d'études aboutissant a des conclusions favorables sur la base d'hypotheses completement utopiques. Lors d'un projet de conserverie au Ghana, une société yougoslave avait tablé sur un prix de I pesewa la livre de tomates, alors que les cultivateurs les vendaient cinq fois plus cher sur les marchés.

Marchés extérieurs. Une analyse des statistiques officielles permet de calculer les tendances de la production, des importations et de la consommation de produits transformés sur d'éventuels marchés étrangers. Toutefois, I'évaluation de la demande commerciale de produits traités déterminés, tels que fruits ou légumes en boîte, exige des renseignements détaillés et précis sur la qualité, l'emballage, les délais de livraison, le transport, I'emmagasinage, le crédit, la promotion des ventes, la fixation des prix, les regles et les modalités du commerce, et l'acces au marché-et tout particulierement des renseignements sur l'existence de barrieres tarifaires et non tarifaires. De telles études devraient aboutir a des recommandations sur le type de consommateurs que l'on aurait avantage a « cibler »: foyers a revenu élevé, moyen ou bas, institutions, restaurants, etc., avec des indications sur leur emplacement, leurs préférences et leurs circuits d'approvisionnement. Par exemple, on créa une usine de séchage d'oignons en comptant traiter une variété d'oignons rouges. On s'aperçut par la suite que cette production était invendable parce que les consommateurs préféraient les oignons blancs.

Les pays d'Afrique se sont beaucoup intéressés a la déshydratation des légumes pour l'exportation vers des fabricants de potages et de plats cuisinés. Le produit séché est emballé dans des sacs en plastique étanches a l'intérieur de futs métalliques, et est tres léger. Par rapport a la valeur du produit, les couts du matériel d'emballage et du transport sont faibles. Cependant, l'expédition sur de longues distances étant facilitée, le champ de la concurrence s'en trouve élargi. Quand il s'agit de produits que le traitement subi permet de conserver tres longtemps, les différences dans le moment de la récolte ou la proximité du marché ne présentent plus guere d'avantages.

Une intégration étroite de la production, de la transformation et de la commercialisation ainsi qu'une attention méticuleuse a la qualité sont nécessaires pour percer le marché international. Cela exige des capacités d'organisation et une technicité de premier ordre. Un projet de fabrication de légumes séchés échoua trois fois avant d'etre repris par une société qui avait son propre marché établi a Hambourg. Quand le marché est a la baisse, I'exportation d'ananas en boîte provenant d'entreprises axées sur des producteurs indépendants semble souffrir plus que les produits de marque provenant d'entreprises intégrées. Des usines au Kenya et en Malaisie en firent l'expérience. L'entreprise kényenne, intégrée a Del Monte, se révéla beaucoup plus solide. Le succes remporté sur les marchés d'exportation par les transformateurs de produits agricoles de la République de Corée et d'autres pays d'Extreme-Orient repose sur une longue expérience de la production programmée et conforme aux spécifications.

On peut se procurer des études de marché pour des produits spécifiques, avec les adresses des dépositaires et des distributeurs, aupres du Centre CNUCED/GATT du commerce international a Geneve, et du Tropical Development and Rescarch Institute a Londres.

Marchés intérieurs. L'évaluation de la demande de produits alimentaires traités sur les marchés nationaux requiert une connaissance approfondie des groupes de consommateurs visés, ainsi que de leurs gouts, de leurs préférences et de leur pouvoir d'achat. Des produits ayant subi un traitement compliqué et présentés luxueusement sont hors de portée de la majorité des consommateurs. A leurs yeux, les fruits, légumes ou jus en boîte semblent trop chers par rapport aux memes produits frais, séchés ou conservés dans le vinaigre. La boîte de conserve coute généralement plus cher que la matiere premiere. Le côté pratique, auquel le consommateur attache tant d'importance dans les sociétés a haut revenu, compte beaucoup moins dans les pays en développement. Cela se traduit souvent par une demande, en grande partie saisonniere, de fruits et légumes transformés. Une étude sur les possibilités de vente de la purée de tomates au Ghana révéla que la demande la plus forte avait lieu a la saison des pluies, quand les tomates fraîches étaient introuvables.

Le choix des circuits de commercialisation et des services de distribution doit etre dicté par le souci d'optimiser le volume et le rendement de la vente. Les marges offertes aux grossistes et aux détaillants devraient les inciter manifestement a vendre plus. Si une usine emploie ses propres représentants de commerce, elle doit veiller a leur assurer une formation, un encadrement et une rémunération convenables pour qu'ils exploitent pleinement les marchés en puissance.

La possibilité la plus séduisante pour le marché intérieur est de remplacer un produit d'importation par un produit local. On pourrait assurer cette perspective par le protectionnisme. Cependant, si ce protectionnisme se traduit par des prix a la consommation sensiblement plus élevés qu'auparavant, le marché risque de dépérir. Cela peut conduire a un cercle vicieux: moins on vend, plus les prix montent a cause des frais généraux, et plus le marché se contracte. Une conclusion s'impose donc: ne pas fermer totalement la porte aux importations. Leur qualité et leur prix montreront aux entreprises du pays les objectifs qu'elles doivent se fixer. La nécessité de faire face a cette concurrence fournira également un argument fort utile pour se défendre contre des interventions gouvernementales ou autres qui risqueraient de faire monter les couts.

Figure 5,3 Evaluer la demande de produits alimentaires transformés sur le marché intérieur.

La raison pour laquelle des entreprises nouvelles de transformation ne réussissent pas a s'imposer sur un marché donné est souvent le mauvais choix de leur emplacement. De tels choix sont fréquemment dictés par des considérations politiques momentanées, alors que des facteurs économiques (par exemple, la nécessité de réduire le plus possible les couts de commercialisation et de transformation ou de faciliter au maximum l'acces aux ports ou aux centres de distribution en gros) affectent en permanence la viabilité de l'entreprise. Plus le prix du pétrole augmente, plus les frais de transport doivent etre réduits. Le maximum de discrétion est recommandé tant que le choix de l'emplacement n'a pas été arreté. Tout publicité pendant la phase d'élaboration des plans multiplie les risques d'interventions fâcheuses.

Au cours d'un séminaire de la PAO, un fabricant local de purée de tomates donnait, pour réussir sur le marché africain, les conseils suivants:

• Attendre qu'une usine financée a grands frais par l'aide étrangere ou par les pouvoirs publics se trouve en difficulté; la reprendre ensuite a bas prix en bénéficiant d'exonérations fiscales.
• Proposer au président et a d'autres personnalités locales importantes de devenir actionnaires; on se prémunira ainsi contre les pressions politiques et -avec un peu de chance-contre la concurrence.
• Tout faire soi-meme en se faisant aider par son frere, au lieu de faire appel, comme les consultants et les institutions d'aide le conseillent souvent, a des spécialistes-chimistes, ingénieurs, comptables, acheteurs ou chefs des ventes.
• Eviter d'avoir a respecter les grilles de salaires et les horaires de travail fixés par les autorités, mais payer tout le monde a double tarif, et conserver une bonne marge de manouvre.
• Consacrer son temps, lorsque la saison est finie, a la recherche de nouveaux débouchés.

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